Por que a Boeing matou seu departamento de DEI

Um acerto de contas está em andamento nas empresas americanas. Após a morte de George Floyd em 2020, parecia que todas as empresas da Fortune 500 haviam lançado um programa de “diversidade, equidade e inclusão” (DEI). Mas agora, quatro anos depois, muitas empresas estão silenciosamente reconhecendo o fracasso dessas iniciativas e, em alguns casos, encerrando-as.

No início deste ano, relatamos os problemas de DEI na Boeing, que uma fonte descreveu desta forma: “DEI é a gota que você coloca no balde, e entorna todo o balde. É anti-excelência, porque é mal definido, mas se tornou parte da cultura empresarial.”

Isso está mudando. No início deste mês, o recém-empossado CEO da Boeing, Robert Kelly Ortberg, silenciosamente desmantelou o departamento de DEI e aceitou a renúncia do vice-presidente do setor. Para entender como isso aconteceu, entramos em contato com a mesma fonte. Na entrevista a seguir, editada ligeiramente para maior clareza, a fonte anônima fornece um vislumbre da mudança de atitude — e administração — na sede da empresa.

Christopher Rufo: Conte-nos o que aconteceu com a DEI. Ela passou de dominante a extinta em um período muito curto de tempo.

Fonte anônima: Estamos mudando de uma empresa cuja cultura é simplesmente a média da América corporativa para uma visão distinta e deliberada de liderança. Kelly Ortberg quer que a Boeing se concentre em ser uma empresa de aviação com nossa própria cultura e visão. A crise de caixa resultante da greve acelerou essa mudança de cultura. Quando você começa a se concentrar em entregar valor em vez de preservar o status, fica óbvio o que impulsiona o valor, e não é a DEI.

Rufo: Isso está acontecendo logo após a chegada de Ortberg como novo CEO da Boeing. Essa foi uma decisão tomada no topo? E se sim, por que ele a tomou?

Fonte anônima: Sim. Nosso CEO sempre lutou pela eficiência, mas a greve e a crise de caixa associada trouxeram à tona o que realmente impulsiona a produção. Kelly está olhando para cada negócio e cada processo com novos olhos, fazendo a pergunta básica: “Isso nos ajuda a construir aviões?”

As organizações de Recursos Humanos gostam de argumentar que você precisa da mistura certa de cor de pele e de gênero para ter desempenho e inovar. Mas todos que tiveram que construir coisas sabem que o que realmente impulsiona o valor é integridade, trabalho duro e conhecimento técnico. Isso não significa que o preconceito não exista e que não precisamos combatê-lo, mas ele [Robert Kelly] entende que a melhor cultura promove diretamente valores e resultados, não grupos identitários.

Há um fator adicional: a nova liderança de Recursos Humanos, sob Kelly, tem formação jurídica de fora da Boeing. Os advogados estão mais focados em gerenciar riscos e valor comercial do que os líderes de RH clássicos, que tendem a se concentrar em preservar seu status na comunidade global de RH.

Rufo: Minha sensação é que muitos executivos não estão genuinamente comprometidos com DEI como uma ideologia — eles simplesmente querem construir aviões, criar software, etc. — mas sentem pressão social para manter esses departamentos. Isso é verdade na Boeing? E se sim, quando o cálculo mudou?

Fonte anônima: DEI é uma linha de pensamento preguiçosa, melhor praticada por empresas em águas calmas com margens grandes o suficiente para arcar com a ineficiência associada. Essa não é a Boeing hoje. Quando o novo chefe prioriza resultados em vez de se encaixar com outros CEOs, isso envia um sinal forte para a cultura e cria confiança porque os funcionários conhecem as regras e fica claro como ter sucesso: por meio de trabalho duro e resultados.

A análise agora desmascarada da consultoria McKinsey era o motivador padrão nas salas de diretoria corporativas, mas mesmo que a DEI tenha que se defender em bases puramente lógicas, ela não se sustenta. A Boeing precisa mais do que tudo de uma força de trabalho alinhada e focada na construção de aviões, e é uma decisão fácil rejeitar a linguagem divisiva da DEI em favor de uma visão unificada para uma empresa global e diversificada.

Rufo: Houve uma mudança na conversa ou na cultura dentro da empresa?

Fonte anônima: Sim. A pergunta focada de Kelly, “Isso nos ajuda a construir aviões?” combinado com a vontade de mudar e agir, representa uma mudança cultural real. Em todas as grandes empresas, muitas pessoas simplesmente empurram os processos com a barriga; você não pode fazer isso quando enfrenta uma crise de caixa real. As licenças e demissões subsequentes foram suficientemente dolorosas para gerar um ajuste de contas real que nos forçou a avaliar se nossas ações estavam gerando valor ou apenas vinculadas à inércia.

Rufo: Isso melhorará a capacidade da Boeing de fabricar aviões e resolver alguns dos problemas reais da empresa?

Fonte anônima: Contratar por mérito enquanto realmente se importa com as pessoas, independentemente de rótulos arbitrários de identidade unidimensionais ou grupos de afinidade, é o caminho a seguir. Afinal, as pessoas não querem ser beneficiárias de preconceitos mais do que querem ser vítimas deles. Superar a formulação desleixada do DEI para metas e critérios claros para o sucesso ajudará qualquer organização.

Rufo: Você espera que outras empresas sigam o exemplo da Boeing? Como você espera que as empresas americanas encarem a DEI no curto e médio prazo?

Fonte anônima: As empresas seguirão o exemplo da Boeing e de outras ao reconhecerem a abordagem falha de DEI. DEI não apenas exagerou o retorno imaginário sobre o investimento que não poderia ser medido ou verificado, mas fez isso ao custo de gastar recursos críticos e amarrar o efetivo destinado a atividades de DEI em vez de atividades que aumentam o desempenho e a capacidade. Não há como manter o foco na produção e, ao mesmo tempo, permitir que uma burocracia focada externamente com ideias fracas impulsione a cultura empresarial.

No curto prazo, as empresas americanas estão cada vez mais cientes de que DEI não atenua ou elimina o preconceito ou os estereótipos que o alimentam. Em vez disso, DEI está simplesmente transferindo preconceitos e estereótipos direcionados a um grupo para outro grupo. A liderança corajosa está encontrando seu caminho de volta e finalmente forçando a auditoria lógica da retórica, narrativas e alegações de DEI que antes era evitada.

Christopher F. Rufo é um membro sênior do Manhattan Institute, editor colaborador do City Journal e autor de ‘Revolução Cultural Silenciosa: Como a Esquerda Radical Assumiu o Controle de Todas as Instituições’.

©2024 City Journal. Publicado com permissão. Original em inglês: Why Boeing Killed DEI